Чому сучасному керівнику недостатньо просто ставити завдання – і як коучинговий підхід допомагає співробітникам ставати самостійнішими, сильнішими та ефективнішими.
Коли менеджер стає керівником команди, його перше завдання зазвичай здається очевидним: поставити завдання, розподілити відповідальність, проконтролювати результат і виправити помилки. Але в міру зростання команди виникає інша проблема.
Якщо співробітники постійно приходять до керівника із запитаннями: «Що мені робити?», «Як краще вчинити?», «А так можна?», «Що робити, якщо клієнт не відповідає?», менеджер поступово стає вузьким місцем усієї системи.
Саме тут коучинговий підхід стає не просто інструментом розвитку співробітників, а управлінською технологією.
Менеджер-коуч не виконує роботу замість співробітника. Він допомагає людині навчитися самостійно знаходити рішення, бачити можливі варіанти, брати відповідальність і розвивати необхідні навички.
І це не лише красива ідея із сучасної бізнес-літератури. Ефективність коучингу підтверджується дослідженнями.
Що говорить наука про коучинг в організаціях?
Одне з найвідоміших досліджень у цій сфері – метааналіз Tim Theeboom, Bianca Beersma та Annelies van Vianen “Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context”, опублікований у The Journal of Positive Psychology. Дослідження Theeboom, Beersma & van Vianen — повний текст і дані
Автори об’єднали результати 18 досліджень із загальною вибіркою 3 103 учасники. Результат виявився достатньо переконливим: коучинг мав статистично значущий позитивний ефект одразу за кількома напрямами – професійні результати та навички, добробут, здатність справлятися з робочими завданнями, ставлення до роботи та саморегуляція, пов’язана з досягненням цілей.
Іншими словами, коучинг здатен впливати не лише на те, що людина робить на роботі, а й на те, наскільки самостійно вона вміє ставити цілі, керувати власними діями та справлятися з робочими викликами.
5 ситуацій, у яких коучинг особливо корисний менеджеру
1. Співробітник не знає, як вирішити проблему
Не поспішайте давати відповідь. Спробуйте спочатку запитати: «Як би ти вирішив цю ситуацію, якби не мав можливості запитати мене?»
Так ви одночасно допомагаєте вирішити поточну проблему й розвиваєте самостійність співробітника.
2. Співробітник припустився помилки
Звичайний менеджер розбирає помилку. Менеджер-коуч досліджує мислення та процес прийняття рішень, які призвели до помилки.
Замість: «Ти зробив неправильно» можна запитати: «На якому етапі ти зрозумів, що ситуація пішла не за планом?» «Що ти тоді вирішив зробити і чому?» «Що зараз ти зробив би інакше?» «Що нам потрібно змінити, щоб ця ситуація не повторилася?»
Так помилка перетворюється з приводу для покарання на можливість для навчання та розвитку.
3. Співробітник втратив мотивацію
Замість того щоб одразу намагатися «замотивувати» людину, корисніше дослідити, що насправді відбувається.
Наприклад:
«Що зараз найбільше забирає у тебе енергію?»
«Яка частина роботи тобі досі цікава?»
«Що змінилося порівняно з періодом, коли ти був більш залучений у роботу?»
«Що могло б зробити наступні кілька тижнів більш продуктивними для тебе?»
Іноді менеджер виявляє, що проблема зовсім не в «лінощах» співробітника, а в перевантаженні, відсутності чітких цілей, конфлікті пріоритетів або відсутності можливостей для розвитку.
4. Співробітник хоче кар’єрного зростання
Тут коучинг особливо ефективний. Замість: «Щоб стати керівником, тобі потрібно розвинути X, Y та Z», можна запитати:
«Як ти розумієш роль керівника?»
«Яких компетентностей тобі зараз бракує?»
«Які з них ти вже демонструєш?»
«Що ти можеш почати практикувати вже протягом найближчого місяця?»
Так співробітник стає автором власного плану розвитку.
5. У команді виникає конфлікт
Коучинговий підхід не означає, що керівник має просто сказати: «Розберіться між собою». Навпаки, керівник зберігає свою управлінську відповідальність, але допомагає сторонам самостійно побачити ситуацію ширше.
Наприклад:
«Як ти бачиш позицію іншої людини?»
«Що, на твою думку, вона намагається захистити або чого прагне досягти?»
«Що в цій ситуації залежить від тебе?»
«Якого результату розмови ти хотів би досягти?»
«Що ти готовий зробити першим?»
Це допомагає перевести розмову з позиції «хто винен?» у позицію «що ми можемо змінити?»
Важлива відмінність: менеджер-коуч ≠ професійний коуч
Це принципово важливо. Менеджер має владні повноваження, відповідає за результати команди, оцінює роботу співробітників і в певних ситуаціях має самостійно приймати рішення. Тому він не може постійно перебувати в нейтральній позиції професійного коуча.
Якщо співробітник систематично не виконує свої обов’язки, керівнику іноді потрібно не запитувати: «Як ти думаєш, що тобі варто робити?», а цілком прямо сказати:
«Цей результат не відповідає очікуванням. Нам необхідно змінити X до визначеної дати».
Коучинг не замінює управління. Він робить управління більш розвивальним. Менеджер-коуч уміє перемикатися між кількома ролями: керівник → експерт → наставник → коуч.
Головне – розуміти, яка саме роль потрібна співробітнику в цей момент.
Коучингова культура починається не з тренінгу
Можна відправити всіх менеджерів на дводенний тренінг із коучингу. Але якщо після цього в компанії залишається культура: «Керівник завжди має рацію». «Не помиляйся». «Не став зайвих запитань». «Просто зроби, як сказали». – коучинговий підхід довго не протримається.
Тому завдання менеджера – не просто навчитися ставити сильні запитання.
Потрібно створити середовище, у якому співробітник може:
- говорити про проблеми без страху;
- визнавати помилки;
- пропонувати власні рішення;
- ставити запитання;
- отримувати зворотний зв’язок;
- самостійно ставити цілі;
- бачити зв’язок між своєю роботою та результатами бізнесу.
Дослідження також підтверджують важливість саме контексту. У систематичному огляді 117 емпіричних досліджень автори виокремили серед чинників ефективності workplace coaching такі елементи, як довіра, самоефективність, мотивація до коучингу, орієнтація на цілі, зворотний зв’язок і підтримка керівника.
Тому коучинг – це не набір магічних запитань. Це спосіб будувати ефективні управлінські взаємини.